「自分がやった方が早い」
介護現場の指導者に本当に多い口癖だ。新人に仕事を任せるより、自分でこなした方が早いし確実。だから抱え込む。気づけば、業務も相談も自分に集中し、常にフル稼働状態になっている。
真面目で経験のある職員ほど、こうしてキャパを超えて抱え込む。だが結論から言うと、優秀な指導者ほど、実は少しナマケモノだ。
抱え込むことは、責任感の証じゃない。「後輩が育つ余白を、自分で潰している」だけだ。
1. 「自分でやった方が早い」という現場の落とし穴
なぜ渡せないのか。理由はシンプルだ。
- 新人に任せて失敗されるより、自分でやった方が確実
- 「指導する時間」自体が惜しい、忙しさが常態化している
- 一度失敗されると、家族や利用者への説明の方が面倒
だが全部を自分で抱え込んだ結果、待っているのはこの悪循環だ。
- 自分の業務量が減らない
- 新人が「経験する機会」を奪われ続ける
- いつまでも新人が独り立ちできない
- 指導者は忙しいまま、現場は人が育たないまま人手不足が続く
- ベテランが抜けた瞬間、現場が崩壊する
この地域の事業所でも同じ話を何度も見てきた。「あの人がいないと回らない」状態を作った指導者ほど、実は一番現場を脆くしている。抱え込むことは献身に見えて、実際は組織の学習機会を奪う行為だ。
2. 「渡す勇気」が育成の好循環を作る
優秀な指導者がやっているのは、丸投げじゃなく「段階的に渡す」設計だ。
自分の業務を全部抱えない
↓
後輩に任せられる範囲を見極めて渡す
↓
自分の時間に余白が生まれる
↓
その余白を「フィードバック」「振り返り」に使う
↓
後輩が失敗から学び、次に自走できるようになる
↓
指導者は本当に難しい判断・調整業務に時間を使える「渡す＝丸投げ」じゃない。「育成のために、あえて自分の手を止める」姿勢そのものが、指導者としての信頼を作る。
3. なぜ「フル稼働の指導者」より「ナマケモノな指導者」が強いのか
ナマケモノという生き物を誤解している人が多い。彼らは単に怠けているわけじゃない。代謝を極限まで落とし、エネルギーを「本当に必要な一瞬」——外敵から逃げる、子を守る——だけに使うよう進化した生き物だ。無駄なエネルギー消費を徹底的に削ぎ落とすことで、限られた食料でも生き延びる。これは怠惰じゃなく、配分の最適化だ。
指導者も同じ構造で考えるべきだ。常に監督し、常に指示を出し続ける指導者は、一見「よく働く頼れる先輩」に見える。だが実務では一番脆い。急な欠員、新人からの相談、トラブル対応が重なった瞬間に破綻する。
普段は手を離して見守り、新人が多少もたついても致命的でなければ黙って見る。そして本当に危険な場面——利用者に危害が及ぶ、重大な判断ミスが起きる——だけに全力で介入する。この「手を出さない我慢」こそが、指導者に必要なエネルギー配分だ。
ナマケモノ的余白が生む4つの資産
- 時間的余白:新人の相談・振り返りに付き合う時間
- 体力的余白:感情的にならず冷静にフィードバックできる
- 精神的余白:新人の失敗を「成長の機会」として受け止められる
- 思考的余白:誰に何を渡せば伸びるか、人材配置を考える時間
余白があるからこそ、新人が本当に困っている瞬間に「それは一緒にやろう」と全力で手を差し伸べられる。
4. 角を立てずに渡す、実践パターン
ただ丸投げするだけでは「無責任な先輩」になる。渡すときは、必ずフォローとセットにするのが鉄則だ。
パターンA:段階を区切って渡す
「今回はアセスメントの下書きまでお願いします。仕上げの部分は一緒に確認しましょう」
パターンB:見守る範囲を決める
「訪問には同行しますが、今日の説明はあなたが主導してください。困ったところだけ私が引き継ぎます」
パターンC:上司に体制の相談をする
「新人の育成に時間を割きたいのですが、今の担当件数のままだと十分な指導時間が取れません。体制について相談させてください」
5. 実践例:担当者会議を新人に任せてみた
実際に、担当者会議の進行を新人に任せたことがある。
結果、手助けしたのは全体の10%程度だった。会議の進行そのものは新人に任せきり、口を出したのは「制度的にできないこと」の説明部分だけだ。ここは経験がないと判断がつきにくい。利用者・家族の要望と制度の枠組みがぶつかったとき、どこまでが調整可能でどこからが不可能なのか——これは新人にとって一番の壁になる。
理由はもう一つある。制度上できないことを伝える場面は、本人や家族から理不尽な要求や強い感情をぶつけられやすい局面でもある。ここを新人にそのまま担わせると、新人が矢面に立たされて疲弊する。この部分だけは自分が引き取ることで、新人を守る役割も果たせる。
つまりこの10%の介入は、「経験の壁を埋める」と「新人を理不尽から守る」という二重の意味を持っていた。ナマケモノが普段は動かず、外敵から身を守る一瞬にだけ全力を出すのと同じ構造だ。
そしてもう一つ気づいたことがある。新人に任せたことで、自分自身の担当者会議の進め方を振り返る機会にもなった。普段は無意識にやっている進行の組み立てを、新人の動きを見ながら言語化する作業になったからだ。
渡すことは、新人を育てるだけじゃない。指導者自身の技術を棚卸しする機会にもなる。指導者が引き取るべき10%とは、「新人にはまだ早い判断」と「新人を守るべき局面」が重なる部分だ。
余白は、後輩を育てるための資産
「手を出さない」勇気は、自分を楽にするためだけのものじゃない。
- 後輩が経験を積み、自走できるようになる
- 急なトラブルにも組織として対応できるようになる
- 「あの人がいないと回らない」状態から抜け出せる
これを実現するために、指導者自身の業務にナマケモノ的な余白を意図的に残すこと——これが人材育成に必要な自己管理だ。
もし今、自分が抱え込みすぎて後輩が育たないと感じているなら、次の業務は小さく「渡す」ことから試してみてほしい。その余白が、次の世代の指導者を育てる力になる。
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